一点红心水论坛:方太打造以客戶為中心的配件服務供應鏈數字化管理體系

心水论坛六合宝典 www.psflx.icu 在通天曉軟件主辦的2019全渠道物流創新峰會上,除了有軟硬件供應商從理論上來討論全渠道供應鏈物流的構建,本次會議還邀請了頂通物流、方太集團、上美集團、國藥物流等用戶企業,來闡述作為用戶端的看法和建議。方太集團CSS總監董志彬先生發表了主題演講:打造以客戶為中心的配件服務供應鏈數字化管理體系,以下為演講實錄。

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演講實錄

非常感謝通天曉的吳總給了我們這樣一個機會,可以跟大家分享一下我們剛剛結束的方太解決方案的基本成果。說到方太,我相信參加會議的很多嘉賓都用過方太的產品了,方太作為一個制造型的企業,其實它本身還有很大一部分是關于零售銷售方面的體系管理。那今天我們就來跟大家分享供應鏈配件服務的管理。

我首先想說的是關于我們現在談的新零售的概念。為什么會講新零售呢?因為我想在跟大家分享整個配件供應鏈管理之前,讓大家首先了解一下這個項目的起始原因和根本。因為現在炒得火熱的新零售概念,在大家的理解中,是怎么樣去做一個線上和線下的融合,怎么樣通過智能化的物流體系來打造全渠道的智慧供應鏈。

那么在我們對整個新零售模式的理解中,其實每一家都有自己對新零售不同的看法,那么就方太而言,對新零售根本的理解是什么呢?我們的使命、價值、愿景是在思考怎么樣贏得客戶的信任,去怎么樣很好地服務到我們所有的客戶?其實這個問題,就樹立了此項目的根本——打造以顧客為中心,端到端的供應鏈服務。那我們在打造端到端體系的時候,我們先把整個顧客基本的情況做了分解,從了解、篩選、購買、使用和評價,這是顧客從接觸方太到最后購買的全價值鏈顧客行為視角。那么在這個顧客行為視角中,我們把整個過程,從顧客的行為模式和方太所有相應的觸點,進行了一一匹配。

比如我們從了解方面舉例,我們可以進行廣泛的搜索,例如在電商、論壇、門戶、社交等渠道。因為現在方太的銷售渠道,已經幾乎遍布了我們日常所有摸索得到的渠道,包括電視購物、電商、所有的B2B等等,我們都會去承接。那么在整個鏈條里面,我們在構造構思對應節點的過程中,我們最終應該如何應對?例如說我們在前面這部分的消費者行為視角過程中,是怎么樣做到很好的呢?

我們把整個體系分成了兩塊,其實最終的目標是打造一個方太整體的業務中臺。那么這個中臺是分為兩個部分的,第一部分是12345我們整個的營銷體系、銷售體系,第二部分是678,屬于我們的售后服務體系,而我們現在一期所結束的是關于售后678部分的內容。

那基于對顧客的觸點及行為分析完了以后,這就引出了這個項目從銷售到服務體系的整體策略。在這個策略中,大家也會擔心碰到很多的難點與困惑,比如配件物流遇到的挑戰。

我們的成品一旦銷售完了以后,在未來的兩到五年或是八年期間,都會碰到一個售后的維修問題。那么,我們售后體系的所有維修,也會考慮到大家的感知和感悟,例如說我們很多人都會遇到(維修問題),大家會通過百度或是通過什么其他方法,去搜索一些維修公司、維修單位,但是很多這樣的維修單位其實它是沒有資質的,這樣(維修得不好)就會對我們品牌本身造成很大的損失,它們或許會用一些偽劣的、質量不太好的配件,來進行維修和替換。

那么基于對這些因素的考慮,為了提升顧客的體驗和感官度,我們就對這個項目很多的觸點提出了大量的想法和挑戰,比如說:方太對所有零配件的管理已經到了擁有條碼化的程度,也就是說方太出去的每一個配件都有唯一的標識,就像人的身份證一樣。它的目的是讓配件有一個可管理、可追溯的過程,并且整個從源頭上來保證維修的質量,包括顧客對配件認識的想法。因為可能我們有的人會用不恰當的比喻說——配件是萬惡之源,因為有很多不稱職的維修人員(之所以會造成使消費者體驗感很差的售后),(是因為)他擁有了配件才能去做這樣的事情。所以說,我們希望從源頭和整體的管理途徑上面去監控整個配件體系。

那么一旦我們管理了配件的條碼以后,這個項目就出現了使大家焦慮的另一個問題。我們所有的配件已經管理到了條碼,同時管理到我們每一個終端服務技師的每一次配業當中,也就是說方太直接地管理了接近7000個技師的所有庫存,也可以說是方太用這個體系管理了7000個倉庫。那么管理7000個倉庫將會面臨的巨大挑戰是什么呢?因為我們所有的服務人員都是早出晚歸,那么他所有配件的置換一般在早上的八點鐘、七點到八點,或者七點到九點之間的時間段來進行配件的發放,這就是出現的另一個使人焦慮的問題:我們的物流體系能不能在早上七八點鐘同時應付到7000個倉庫的大量出庫?因為它不像成品,成品可以按流水線,按專車,可以依次排開。但是我們的出庫是7000個倉庫定發的出庫,這個壓力,我們的系統能否承擔?這個時候我們有很多很多面臨的困惑,因為一旦你發放配件沒跟上,就意味著服務人員不能按時在承諾的時間抵達顧客的家中,那這樣顧客就會對你的企業印象很差,他也會說你響應的速度不及時。

所以基于這些問題,這個項目總共定了四個目標,可以用八個字來體現:準確、高效、透明、智能。

我們整個的全局目標是打造以顧客為中心的端到端的服務流程,我們認為從顧客來到顧客結束是一個完整的閉環,一個電話打進來到最后服務完成顧客給我們評價才結束,我們是需要通過現代最新的高科技技術來提升我們的服務效率,并且怎樣去梳理我們現定的業務流程,來達到解決所有問題的目的。那么準確的說,就可以形成顧客的360視圖,形成全渠道業務的準確性。

而且我們在“高效”上能夠體現我們顧客閉環的企業管理,降低配件成本,提高作業效率。我們所有的技師都會有自己的移動端來提高管理效率和反饋速率。

我們還會通過一些智能化的設備,比如說一些智能語音、智能揀貨,一些智能倉庫體系來達成智能化,也包括我們訂單的自動分派等等。

那么“透明”就是物流更多地往透明化趨勢去發展,具體來說就是我們在配件管理上的透明化。例如說,我們很多的顧客遇到維修問題會想,維修人員如果來維修了,結束后說要收200塊錢,那他收這個錢到底合不合理,收費標準是什么?所以我們在整個供應鏈中間的所有環節都是有一個標準化的呈現,來告知我們的顧客,我進行了什么樣的服務,最終我們是什么樣的收費標準,希望顧客能夠最終簽字確認,然后整個維修過程才算完成。

我們通過顧客閉環體系梳理出了最后的目標。整個這個項目,我們有10個系統在上線,最終外圍集成了21個系統和118個接口。以綠色部分來判斷,我們的最終核心分為兩個部分。一個是以顧客體驗為端的CEM體系,一個是以顧客服務為端的CSM系統,如果按照通俗的去理解的話,我們前端有個叫作呼叫中心體系的,我們這個呼叫中心體系已經經過了深化升級。后面是我們售后的服務體系,已經把我們方太所有的體系,包括從生產制造、OA等體系都串起來,打造一個整體的系統。

然后在這個系統中,我們會把最終目標層層分解。在分解過程中,我們可以看到,這個是我們的全局目標。那全局目標下,在業務體系中的小目標是提升全渠道的體驗、提升問題的處理效率、提升派工的準確性……。我們現在的每一個服務工單,都通過系統根據顧客的地址情況,根據我們技師的情況,自動地指派某一位技師上門。包括我們提升繳費的結算效率,可以實現線上線下的繳費情況。包括我們整體的提升,提升移動服務效率,開拓電子渠道,降低成本。那么從我們業務能力綜合去看,它是從問題受理、問題處理、問題閉環到整個體系,這是我們打造的整個體系的分析情況。

那么最終我們會把它整個提煉到10個點上來看待這個問題。

第一,我們需要提升用戶質量,我們把現在方太服務的客戶,進行過一個仔細的梳理,現在服務的客戶有1500多萬,其中他們消費的資產數2600多萬,也就是說基本上我們的產品售出都是以兩件套為主的,甚至更多。

第二個我們希望既然有這么多用戶,就需要能夠提升智能客服的服務能力,能更好的、更標準的去服務到我們的顧客。

第三個是我們要做哪些業務的優化?優化是一個很大的問題,可能是跟我們整個的呼叫中心體系有關系。如何去很好的優化坐席情況,方太跟外面的很多企業本質上還是有區別的,比如說,舉個例子,你們如果打給電話客服,你會聽到:請問你是需要安裝服務?還是需要寬帶?需要維修???按了一個鍵,進去之后,他就又問你幾個問題,你再按一下鍵,還會有幾個問題,最后才會出現人工服務請按幾,這個時候可能顧客都忘記了,是要返回上一個菜單還是走人工解決問題。方太的宗旨是以顧客體驗為中心,我們的很多服務大家都可以看到,菜單只有一層,也就是他會問你,你是安裝、維修還是投訴或者咨詢,按完之后,馬上就是人工接了,后面得流程全是人工,沒有自動化服務。它就是希望你的顧客去感知你的企業,所以我們更多的是優化。那么這樣我們就可以保證所有的坐席是全能的。也同樣可以保證,如果說座席答得不好,那么我們有一套完整的質檢系統,監聽著每一個座席回答每一個顧客問題的時候,他是否標準,每一通接通的電話我們都會為座席打分,來評價座席這一次接聽多少分,如果分數很低,會對他的績效進行考核,這就是從接聽開始優化。

然后我們從派工上來說,我們怎么樣去實現就近的技師能夠最快抵達顧客家?這是對派工引擎的優化。

那么引擎優化之間,包括我們要怎么樣去實現線上繳費?因為傳統意義上說,技師去顧客家里維修,顧客會給現金。但是現金就會帶來一個問題——你是否亂收費?這種情況之下,我們通過系統的線上系統繳費,由公司的系統告知顧客你應該該繳多少錢,這樣來打消顧客的疑慮。

下面8、9、10三個點,這是我們所關注的供應鏈上游服務優化,配件相關的情況。

那我們在了解了所有的情況之后,回歸今天的演講主題,就是配件管理之路的提升應該怎么樣發展下去。

首先我們對于所有的配件管理建立了一整套的云倉,我們可以看右邊的這個圖中,在整個配件倉的管理中我們實現了倉儲的全面共享。方太在全國有100多家分公司,每一家分公司都有下屬倉,其實很多制造型產業的每一個經銷商的體系中間也會有倉儲,方太最終的目的是為未來的物流結構努力,直到所有經銷商的倉儲都可以全部取消,以達到整體倉的統一。并且在整個倉庫體系中,倉庫之間是可以互相共享的,例如說我們有北京倉、上海倉,它實際的補貨能力會輻射它下面的所有集中式管理的倉庫。倉庫與倉庫之間一旦實現了全國共享之后,就算發現缺貨情況,也很容易可以進行倉庫之間的準確調撥。我們再細分到下一層倉庫網點布局,可以發現方太的模式很特殊,除了有總倉,每一個城市中心倉輻射之后,都可以管理到下面的網點倉,在這個模式中間還會產生一個區域倉,這就是所謂的RDC倉庫。我們可以很靈活的去配置很多體系,就是什么情況下你可以出現一個區域倉,什么情況下可以取消這個區域倉,都可以很靈活的實現配置情況。

現在我們回過來看是如何實現整個倉儲過程的?講到配件管理之路的話,其實方太和通天曉軟件在這段合作中間,最終實現的并不僅僅是一個簡單的WMS系統,我們把這個系統最終命名為配件管理系統,為什么我們把它叫作配件管理系統呢?因為從這個圖上看來,這是一個標準的倉庫管理流程,從開始的收貨到配件的分層,質檢的分層,ABC的類型,到我們怎么樣去做二次包裝,怎么樣為每一個配件打上唯一的身份認證碼,來保證我整個的追溯體系,我怎么樣知道我某一個批次生產的配件流通到哪一位顧客的家里,換到了哪一件設備上面。

包括我們對配件的總類的定義,怎么樣把配件上架,上到哪一個位置,包括閑時我們怎么樣補貨,怎么樣去盤點。盤點也是極度難的工作,特別是方太的配件很多,怎么樣去盤點也是一種技巧?;褂形頤嵌園滄安棵諾納瓚?,對日歷化的排單,自動化的揀貨分析,包括我們怎么樣根據產品的 bom來指導配件的揀貨、包裝,以及如何承運,也就是我們所有的配件發送出去之后,很多人都會想一個問題,需要再怎么怎么處理,我的目標倉庫怎么知道什么時候能夠到貨,我只能去告知我的下一級倉庫時間大概在幾天之后,走得哪條線,用得哪輛車,大概什么時候能夠到這個地方。因為你只有很多貨到了以后,你才能說很好的規劃下一步的服務,以及對整個物流的評價。

經過這些點,我們統共地分析了一下現在配件維修和配件消耗之間的比例關系。一般情況下,晚期的銷售,配件的消耗都是從后面幾年逐漸上升的,所以方太也會考慮到整個配件倉的分布比列,包括一些材料配件到底是以什么型號,以多少數量,下發到某個地方去,這是企業要思考的。

因為很多配件也有生命周期,而且配件的生命周期都是很長的,不像成品倉庫,一旦賣完之后就沒有了,下一個再新換。但是所有的配件,可能在這個成品銷售完未來的五到六年內,你依然會用上,你依然要不斷的生產,依然要不斷的發貨。在這樣的情況下,如何去保證倉儲到底使用什么樣的配件,要多少數量,這些都是需要考慮的問題。

因為整個這一塊,我們最終是希望往配件業務多維度的可視化發展的。我們會把所有的配件的情況,以一個很好的方式呈現起來。

第一我們形成了總倉、中心倉、管理倉,這樣一個整體的三級倉庫核心架構。第二我們從時效性來看,配件抵達顧客時是什么樣的。第三對所有常用配件的消耗做一個分類統計,我們要知道哪一些是常用配件,是消耗量大的,應該怎樣去布局它,因為這樣才會考慮到倉儲成本問題。因為所有的倉庫成本都是很高的,特別是在中心城區。

綜上所述,我們以這張圖來說,為什么不能把這個系統簡單定義成WMS系統,其實也不是OMS系統,因為它可能是涵蓋了WMS所有的功能,然后嫁接了一堆相關的OMS系統功能的體系。

我們來看啊,我們有ERP系統,然后有跟售后相關的CEM系統,前端有技師的APP,有電商OMS,有MDM數據,有生產指揮系統MES,它們最終都會跟我們命名的配件管理系統(WMS)產生關聯,系統除了管理倉儲之外,還承接了很多跟訂單相關的東西,比如每一個服務技師的配件消耗,因為我們把控到技師的每一個條碼,也就是說技師的每一個配件消耗是為了工單消耗的,一旦消耗完了之后,首先要扣減庫存,扣減完庫存還需要給ERP系統做賬。它整個這樣的體系,都是從現在的中央WMS系統里向外走,包括怎么樣去分析我們終端的庫存情況,所以我們把這整個體系稱為配件管理系統。

那么我們最終能夠取得哪些成果呢?

第一個我們已經很好的實現了動態的安全庫存,就是說在所有的安全庫存體系中,我們已經對所有的配件根據日常消耗進行了分析,什么樣的產品需要什么樣的配件,它日常的消耗累計多少,全國的分布是多少,這樣就可以最終的去實現自動補貨,當我們一旦發現產品配件數量低于安全線,系統就會自動的生成一個補貨單,如果分倉沒有,會向總倉要求補貨,總倉收到了以后,落實下發給你。

關于最后的就是從管理方面做到提升,我們在上線前梳理了現階段的情況,大概只能從區域、產品、物流、貨位四個維度來進行這些相關的管理。那么上線后,我們可以很好的通過庫存容量類型、動態建議、揀貨次序,結合區域、產品線、配件的流速、綁定貨位這8個維度來實現庫內的精細管理。

在包、審、揀這些階段,以前基本上是沒有監控體系的,現在通過PC和RF同時操作,對收、包、上、審、揀、裝、發7個整個環節中間,形成實時的監控。同時我們之前的業務很多操作不規范,都用紙質的表單,導致相關的管理不是太嚴格,現在基于現有的業務形態,我們做了5種單據,基本上已經杜絕了不嚴格的執行情況。

包括我們之前說過的盤點庫存難題,如今我們做到了不僅僅是管理一個編碼,或者數量,那么現在通過管理之后,就可以自動地和ERP的流水號對賬,來幫助我們進行很好的盤點。

從配件的效率管理層面上評估的話。系統上線前,一個小時的審單量是600單,那上線完了以后,我們現在一小時可以審單1980個,這是非常大的速率提升,審單的效率提高到230% ,而且之前我們是人工審批(有出錯率),但其實很多的配件有通用性,是有可替代性的,包括技術版本的升級,我們也需要提升,通過系統的規劃我們還整理了有四萬多個替換關系。

關于場內的揀貨效率,我們大概估算一下以前是78%,因為很多線下作業有些脫離系統管控,現在都結合起來就可以很好地管理了。包括一些撿裝、二次包裝、拆箱、裝箱、線下打印等等效率怎樣很好去提升,預估下來我們整個的效率提升了31.4%

我們前面說到的很多擔心,而現實證明,最終我們所有的擔心都沒有了。最后我們一共集成了7套系統,82個接口,已經上線的網點倉包括中心倉2267個,有個人的技師倉6434個,也就是說最終我們系統能夠很好地承接了有8000多個倉庫的對外早上8點到9點之間的高速發貨,基本上我們是看不到停頓的。

這就是我的一些分享過程,謝謝!